秩名
2016-05-06 09:46
2016年对中国主题公园行业来讲影响最大的一件事情恐怕就是上海迪斯尼的开业，很多业内人士非常关注迪士尼进入中国主题公园的影响。这个场景很让我想起在2004年05年的时候香港迪斯尼开业之前，很多人围着深圳欢乐谷，香港迪斯尼开业以后深圳欢乐谷会不会倒闭。现在到这个时候再来提这个问题，对中国主题公园市场不了解，也对迪斯尼发展不了解。看看中国地广人多，经济发展不平衡所以存在着多种主题公园发展机会，我们再看迪斯尼，看看奥兰多，全球前三位主题乐园景区都有自己的主题产品，而且活的很好。
一、上海迪斯尼开业对中国主题公园业的影响
迪斯尼进入上海，对中国主题公园来讲会产生深刻变化，我想这个变化来自这么几个方面：
1、引发新一轮主题公园投资潮
历史上由于锦绣中华，民俗文化村，世界之窗开业引起了发展浪潮，随着欢乐谷以娱乐为特点的主题公园发展浪潮。从2010年开始随着一些产业资本的转项，房地产业发展转型，以及商品价格下降，寻求新的发展空间，这种情况下大家纷纷进入主题公园行业。这个是前面三次浪潮，现在应该说面临着第四次浪潮，这个浪潮就是迪斯尼开业会引发中国的新一轮主题公园投资。
我们看看迪斯尼在全世界发展历程可以看到这个趋势。1971年奥兰多迪斯尼开业，在奥兰多附近没有多少主题公园，上个世纪90年代美国已经有600多家主题公园，迪斯尼在美国主题公园浪潮。1983年东京迪斯尼开业，当时整个日本主题公园为数很少，但是到1994年日本已经拥有85个大型主题公园。1992年巴黎迪斯尼乐园开业，此后在欧洲，引发了建设热潮，20世纪末欧洲已经有100多个主题公园。2005年香港迪斯尼开业，紧接着香港海洋公园推出了55亿的二次发展计划。有些被动应对市场竞争，更多示范效应，中国前两轮，以锦绣中华，民俗文化村，世界之窗，他们引发的投资潮，欢乐谷娱乐设备投资潮，很多人以模仿和示范效应为主。1996年12月24日晚上在世界之窗组织了欧洲之夜，当天引发将近10万游客参加这个圣诞节的活动，当时湖南省广电厅的领导看到这10多万人，每个人就是100都块钱钞票，我们主题公园一定要建，示范效应引起整个主题公园建设热潮。业界模仿和抄袭。上海迪斯尼开业按照它评估，600万游客，后来调到了700万游客量，显然在中国特别是开业第一年应该是包括港澳台在内，中国境内主题公园游客量最多，这种示范效应引起业内模仿，我们预计在未来3到5年中国的主题公园将引发出新的一轮主题公园投资热潮。
2、做大做强中国主题公园
事实上迪斯尼它进入到一个地区，并不一定来抢蛋糕，更多角色是做蛋糕的角色，迪斯尼有强大的IT，深入人心，有强大市场号召力，同时对市场进行了深入研究，每进入到一个地区都是对这个市场进行深入研究之下，才会进入的，这表明两点：
第一点说明这个市场已经处于爆发前夕，这个市场已经基本成熟。
第二它的产品一定是对应这个市场。
比如说对中国市场做了一个仔细研究，在前两天微信圈里流行一个微信，上海迪斯尼新的广告，我不知道大家有没有看那个广告，我发现一个信息，主角，广告片的主角以及诉求，香港迪斯尼，日本迪士尼和美国迪士尼不一样，主角不仅有家庭，还有一批年轻人，它的诉求点不仅仅是带来家庭娱乐，还有跟朋友一起，说明对中国市场进行深入研究，我们公司曾经对中国几个片区做市场调研，包括北京，上海，广西，湖南，广东等等，这些市场进行全面调研，核心两点，出游陪伴的人第一是家庭，第二是朋友，这个数据所有地区都占了80%以上，迪斯尼恰恰在这一点上做了完全更改，别的地方只会看到3到4个人，老人，家长，孩子，这里你看到了朋友。说明它对中国市场进行了深入研究。它的深入研究意味着它的产品相对应，事实上我们了解迪斯尼现在推出产品，跟它以往推出的迪斯尼乐园来看也有新的变化，年轻人喜欢的产品增加了，这是为朋友准备的。正是因为这样，所以它在中国进入中国以后就能够极大的唤起中国人对主题公园热情，同时把潜在市场变成一个市场。
回顾到历史也可以看出来，美国迪斯尼开业以后到现在它的市场已经扩大到2.8个亿左右，迪斯尼自己海外市场占有1点多亿，大部分市场没有创造出来。日本从几百万的市场增长到上亿市场;欧洲1992年到1996年前十名主题公园增长42%，迪斯尼来了以后把中国主题公园市场急剧的扩大。对于中国来讲我们期待。
3、影响中国人的休闲娱乐概念
看着迪斯尼卡通片长大的，迪斯尼影响无处不在，有卡通，有图片，玩具，商品，电影等等，所有这些造成了一个巨大的影响力。这些影响力潜移默化的影响观念，当年迪斯尼为什么没有进入日本，其实是因为它对日本，对它自己的影响力估计不足。当年日本要投资建设东京迪斯尼的时候，最后品牌授权方式，当时为什么拒绝投资，其中一个观点认为东方儒家观念不注重玩，注重学习。迪斯尼进入日本会造成儒家文化的抵制，完全相反，极大的改变了日本人对主题公园观念，使得他们认识到娱乐也是学习，也是成长，人在这个过程中间，这种娱乐对整个儿童成长的认识，在这个过程中间得到了承认，事实上现在越来越多的人关注，通过娱乐方式进行学习，迪斯尼自己在这个产品推出的时候，叫同步成长课程，它会针对幼儿园，小学的，中学的，不同阶段的学生推出相应的学习课程。当然这仅仅是很小的一部分，主要的是它确实影响了一代人的观念，我们相信它来到中国以来强大品牌号召力，对人性深刻认知，和产品的对应一定会改变中国休闲娱乐方面的观念，从而使得整个中国的娱乐市场发生深刻变化。
4、重新定义主题公园管理服务标准
在此之前中国的主题公园管理更多是以华侨城为代表，代表了中国主题公园发展高度和水平，从锦绣中华开始，创造为中国服务，创造了一个又一个奇迹，我们至今看到原来锦绣中华，民俗文化村的故事我们感到自豪。一个外国人写信给华侨城领导，你们会建一个好的景区，但是你们连一个厕所都管不好。所有人都怕上洗手间，特别是外国人，但是我们华侨城创造了锦绣中华第81个景点。恐怕以后这个标准会被迪斯尼标准所取代，不仅仅是行业标准，更关键是深刻影响了中国人对于服务的理解和对于服务的要求。迪斯尼最著名的标准就是它的安全，礼貌，表演，效率。
安全方面确实无微不至。
礼貌方面它也是很好，迪斯尼有一整套员工管理手册，事无巨细，要求的非常严，包括头发多长，你的胡须可以留什么样的胡须，长度是多少，颜色多少，袜子，鞋子，裤子长度，颜色等等，指甲长度都有详细的规定，这些详细规定最终目的就是确保对游客服务的时候，能够真正做到让游客舒心，开心。
表演观念，迪斯尼从来不认为它是一个主题公园，它认为是大的表演舞台，所以它的所有员工都是演员，人力资源部是角色分布中心，每一个演员上台扮演角色，而不是提供服务，它认为它的清洁工也好，还是扮演米老鼠，唐老鸭，整个园区服务过程就是表演完成的过程。所以舞台上每一位员工都要拿出最精彩的表演服务游客。
效率。迪斯尼很高的效率，中国现在目前以器械娱乐为主的主题公园排在第一位的游客不满意的就是排队，迪斯尼解决这个问题就是大容量，目前据我了解国内所有主题公园中间，可能除了北京欢乐谷的，其他地方的其他设备，可能最大容量一天大概六千人左右，迪斯尼单个项目接待量每小时超过三千人，我们很多乐园宣告这个园区里有几十个项目，迪斯尼数项目量不多，接待量，迪斯尼接待量远远高于我们国内其他主题公园接待量，它一天设备接待量可以用千万人次计算。我们反过来想作为一个游客建一个主题公园最希望的玩到几个最经典的项目，按照主题公园规律至少是7到9个，7是最基本的，9是达到满意，而且是经典项目，但是如果我们一个园区，经典项目一天只能接待六千，如果当天进了两万人，意味着一万四千人玩不到他要玩的项目。一方面是效率，另一方面产品观念上。迪斯尼这些观念都会深刻影响着我们整个主题公园的管理和服务标准。
5、中国的主题公园从此开始要从价格竞争，走向品质和品牌竞争
原有的中国主题公园，事实上还是同质化比较多的，我们现在服务全国很多主题公园发展上，这个过程中我们发现大家统一方法就是比购买设备新奇特，但是事实上这种新奇特靠钱和信息构筑的，在现代社会信息不是问题，钱不是问题。按照这两个要素你是成不了特色的，在产品没有特色情况下，剩下一个竞争之路就是拼命打价格战。当年我们跟日本交流的时候，主题公园市场没有价格优惠。未来迪斯尼进来以后将进入一个品牌和品质时代。在美国事实上主题公园虽然很多，但是全部集中在几个品牌商手里，迪斯尼，环球，华纳等等这几个，对于欧洲也是，美林加一个团圆，基本把欧洲主题公园囊括差不多了，美林娱乐50多个景区。品牌化的竞争肯定是未来趋势，中国现在主题公园发展靠资本驱动，而且目标不一样，有的为了提升地块，有的为了方便拿地，有的为了提升地价，各种各样的目的，但是这种情况未来几年进行大的整合，最终我相信中国主题公园也会进入一个品牌化的时代，几个品牌经营商将逐步整合整个行业。
二、中国主题公园业应对的策略
这五点可能是迪斯尼进入中国以后对中国主题公园发展深刻影响，真正影响到底对于中国主题公园来讲应该怎么做，我们用什么对策应对迪斯尼进入，我们内心来讲应该是敞开心怀欢迎迪斯尼。迪斯尼进入对中国主题公园来讲是一个好事，不是坏事，前面分析我们可以看出，它不仅仅是壮大了市场，推动了整个行业发展，而且把整个市场扩大，提升了整个主题乐园行业的管理与服务，而且近距离为我们提供学习的榜样，人才培训的基地，这种情况下应该积极应对欢迎它，学习它。总体来讲：
1、积极进取，抢抓市场机遇
到底提供哪些市场机会，我觉得至少有这么几个机会：
第一个从总量上扩大 。
迪斯尼从前面我们看到的例子可以看出，迪斯尼进入到任何一个区域都把市场扩大，进入到中国也会这样的，全球主题公园市场率可以看出来的，美国0.8，亚太地区特别是日本和韩国大概0.5，中国大陆0.3。迪斯尼进入将会把这个进程加速，这是总量上。
第二从空间上迪斯尼把总量做大以后，但是它能伸缩的市场空间有限的。
它的主要核心市场还是它周边的市场。它不可能无限延伸覆盖到全国，就以日本迪斯尼为例，也是一个全球影响力的迪斯尼，而且在2000年前后，它的游客量全球排在第一，主要市场百分之八十几在关东地区，关西地区主要以环球影城为主。香港迪斯尼开业之前日本的海外游客占到5%。由此可见地理空间是主题公园市场最明显的特点，避开主要市场覆盖区域，从地理上有市场机会。
第三就是细分市场。
奥兰多世界主题公园之都，那个地方会聚了几十个主题公园，但是类别不一样，有迪斯尼，有环球影城，有海洋公园，有水公园，类似这样的东西，不同产品站住了细分市场，这个都是我们市场空间。针对这个市场空间我们应该采取什么策略，获取这个市场，我们在座有一位最有发言权，海洋公园他们跟资源同台竞技，取得了非常骄人的成绩。历史上有一个草原乐园，法国，阿斯特克乐园，80到200万游客。
香港海洋公园，它跟迪斯尼之间游客关系，一直伴随着发展，迪斯尼刚进入到香港谈判确定的时候，海洋公园才200万游客，现在发展到将近800万游客。这个数据对我们极大的鼓励，到底香港海洋公园采取了哪些市场策略赢得这个成绩。香港海洋公园对迪斯尼做了深入研究，对自己也做了深入研究，香港海洋公园当时有困境，设备比较陈旧，人员士气低落，2000年之前经历了亚洲金融风暴，加上迪斯尼进入，雪上加霜，这种情况下香港海洋公园在董事局主席以及整个香港海洋公园班子仔细研究下，推出了一个市场竞争策略。
一个本土化策略。他认定香港海洋公园是香港人的海洋公园，从本土化出发，广告片是跟整个香港各个标志性建筑联系在一起，它的万圣节是以香港本土跟鬼相关的故事进行策划，推出的情感营销，共同成长30年等等一系列活动，都是唤起一代一代香港人海洋公园成长经历。迪斯尼以卡通，娱乐性更强，香港海洋公园学习，保育;迪斯尼卡通，香港海洋公园动物。其他一系列的其他措施等等，最后才取得了这个成就，这是值得我们中国大陆主题公园学习的一个典范。我们从中可以找到方法，找到信心。
2、差异化竞争，打造特色产品
第一竞争最关键是差异化，前面我们说市场差异化，产品差异化。
我们目前中国主题公园打造更多是来自两个方面，一个就是刚才说的，以模仿，以设备为主，就是只考虑设备，模仿现有的公园。第二盲目引进海外的IP。
事实上除了迪斯尼、环球影城以外，乐高发现等等，所有这些项目都已经引进到中国，或者正在引进过程中间。这些东西到底合适不合适，在什么地方有没有进行研究。产品差异化同时，最关键一点先做好市场定位，找不到市场定位你的产品没法定位，市场定位非常关键，迪斯尼之所以它的产品能够深入人心，很重要一点跟它的市场研究能力有关的，至少5个部门做市场研究，包括调查中心，它的市场营销部，财务部，信访中心等等，还有数据中心，也包括管理层，都在做各种各样的市场调研，通过市场调研详细了解市场，它用一整套系统进行分析，通过这个分析来摸市场的脉络，做市场定位。
我们一样，我们不管是在迪斯尼核心区域市场，还是不在区域市场，市场基本情况做好定位。我前两天看原来的一些文件，09年写给员工一封信，万圣节过完以后我给员工的感谢信，09年万圣节那一天游客量比08年增长了6倍，其中最关键一点原因就是市场定位，08年以前我们把万圣节市场定位在协调，我们按照万圣节本来为小孩服务，卡通的。09年开始做了全面研究，重新定位，把万圣节定位为年轻服务的，冒险，刺激为特点，整个游客量大幅度上升。市场定位，然后产品定位它的结果。
我们做主题乐园也一样，一定清晰定位，为家庭服务，还是为老人服务，还是为其他人服务。主题公园发展过程中，看到各种想法，有的要做一个与众不同的乐园，但是这些乐园给谁做的，他为什么喜欢，你没有研究过就会出问题，对中国来讲，中国地大，人多，而且各个地方经济发展不平衡，地方文化也有差别，导致各个地方市场特征有差异化。以欢乐谷为例，深圳欢乐谷是年轻人主要市场，上海和成都家庭市场比例很高，这样的特点导致产品上要有所变化，如果产品跟市场不对应，这个产品没法适应市场，有时候我们做发展商，很多时候从主观意愿出发，我们一定在市场研究基础上做好产品定位。打造产品一定极致化，非常重要。
最有说服力的，我们可以推日本环球影城，日本迪斯尼，天生一对冤家，世界主题公园两个游客量排在最前面的两对主题公园。环球影城跟迪斯尼竞争过程中间，它推出了方法，一直相伴而生，但是都发展很好。环球影城也到了一千一百万左右，两个可以向对而生的。
到底日本环球影城有一个发展过程，环球影城原来跟迪斯尼相对来讲市场上有些差异，迪斯尼主要的就是以家庭市场为主，环球影城更多偏向年轻人，到了日本以后早期它也以年轻人为主，而且主打设备，以功能诉求为主。
后来他们开始重新审视这个问题，有必要在竞争策略和市场策略上重新思考，所以他们开始调整，他们对整个日本的游客市场进行了详细研究，日本还是以家庭市场为主，而且家庭市场群体中间，起决定权的是女性，以母亲女儿这个角色为主，全部进行了调整，产品还是转向家庭，诉求也转向家庭。你来环球影城，你在这里可以看着你孩子开心的微笑，
正是由于他这种转变，使得它的整个产品发生深刻变化。在2012年推出了儿童区域，这个儿童区深刻反应它的思想，它的整个广告片，就是两个主角，一个母亲一个孩子，她们两个在园子里玩的非常开心，整个产品也是围绕家庭而来的。
在这个过程中间，而且它跟迪斯尼竞争还有一个问题，日本环球影城跟美国环球影城不太一样，不是环球影城母公司投资的，当时高盛买下来的，对于IP要使用环球影城IP的话要另外授权。这个过程当中他们采取灵活经营手法，产品打造上，把环球影城原有经典项目继续保留和引进，包括《哈利波特》等等。
第二他开发自己创新的产品。
他有相当于拯救太阳这个项目，由他们自主研发打造的项目。
第三引进在日本当地特别受欢迎的IP打造新的项目。
这些不属于环球影城体系，也不属于其他体系。引进三个IP，而且还在活动中间也引入IP。带来一个极好的市场效应。而且整个年龄结构发生极大的改变，以孩子为中心的家庭游客大幅度上升。所有这些就是这种特色产品打造，所带来的效果，对我们来讲，对中国主题公园发展来讲我们有必要借鉴这些国际上已经成功的市场案例，在这个基础上打造我们产品。实实在在站在主题公园这个角度思考它，这个产品最关键的一点，一定要跟你的游客进行情感连接，你的产品本身要能够在情感上跟你的游客对话。这可能是我们要打造差异化竞争的必须坚守的原则。
3、虚心学习，提升管理服务品质
迪斯尼管理上无微不至，我们管理上也必须往这个学习，迪斯尼安全管理的例子，安全管理IWDL-191011。系统安全标准起源于美国国防部MIL-SIT-882标准作业。灾害分析系统，对它整个安全运营起到非常重要的作用，这套系统基于迪斯尼几十年前运营和工程设计经验，这个基础上建立一个影响分析系统，对人进行自动评估，在这个评估过程中间由三个团队进行不断优化。第一新安全问题的外线和数据库的更新;第二针对安全法规和事故处理;第三新项目安全风险评估及方案。
所有的项目通过这个评估以后会得出四个结论，不可接受，可以的，边际的，可接受的。
迪斯尼标准就是确保每一个游客，哪怕是出生的婴儿在园区内都是安全的，这套系统能够对整个迪斯尼安全，能够确保，而且这套系统尽可能少的减少人的因素，对安全的作用。当然这个本身这套系统也是人做出来的，这套系统运行过程中间，一直有这几个团队不断优化，内容，数据库，不断优化。
对于现代主题乐园来讲最重要的就是设备安全，用了到现在将近20年，也用这个系统，华侨城也正在引进这套系统。Maximo系统尽可能减少人的因素对它的影响，这个Maximo系统对迪斯尼来讲它的所有产品，项目，维修工具全部进行编码，全部在数据库里面，整个维修人员分等级的，有的只能做目测和手动检测，有些可以做维修。这样的人员会有手持的pad，目测或者是手动检测中间会了解，先登录，有权限才能使用，这个过程中要了解一有这个项目技术参数，使用情况等等一系列情况，会直接扫设备上的二维码，对目测来说。如果你想动用工具没有权限，根本拿不到，人动用工具有它的登录密码，登录了以后，如果他拿错了工具系统就报警。所有这些最低限度减少了人的限度，而且整个系统不断提示你，根据设备使用周期它的疲劳情况，来提示你维修更换等等。
这套系统对我们来讲都是一些新的管理经验，中国大陆现在长隆，华侨城，万达逐步引进这套系统，我们真正做好主题公园管理的话，这些先进管理手段应该引进来。前不久一段时间内，我们看了好几起中国游乐设备安全事故，这个出现跟我们管理有关的，这是一种管理制度，除了管理制度以外还有人员培训，还有人员本身一些工作要求，这些都要细化在从硬件到制度，到软件，到行为都要统一提升，才能使我们服务品质能够提升。
除了安全管理以外，对我们来讲，我们跟游客之间的交流与服务，这是我们最核心的产品，主题公园你提供的产品不是设备，也不是你的表演，最重要的一点提供给游客的体验，这个体验更多的通过员工行为表现出来的，没有行为，我们行为如果不怎么样的话，体验一塌糊涂。主题公园两大功能，一个是功能性的，一个是情感类的。重要的是情感类的，需要我们员工服务。
这个图日本环球影城梦幻时刻计划，从这个过程中间看到，一个游客要在园区内获得好的，10次互动，4次心态，最后才会满意。环球影城跟迪斯尼在服务上，特别是日本环球影城，迪斯尼对员工行为进行了全面的规定，但是日本环球影城有一条，对员工服务不加规定，当然基本规定日本人都会遵守，其他要求规定的就一条，一定要跟游客互动，它就强调这一点。刚才我注意到刚才一个词，刚才胡总谈到的《大圣归来》，跟顾客之间的情感链接，这个词恰恰是主题公园服务方面最常出现的，出现在迪斯尼手册里面，出现在环球影城手册里面，出现华侨城的手册中间。
我经常讲的一个例子，我看小孩过来，我想起当时一件事，日本环球影城它在十周年年庆的时候，那天早晨我们参观，邀请我们参加它的周庆活动，就是把不上岗的员工，让他们义务站在门口迎接游客，迎接游客的方式就是一点，非常的热情跟游客互动，这个互动更多方式跟小孩子击掌。在武汉我试一试，我在跟小孩击掌过程中间，开始第一眼，小孩子也好，家长也好会很惊讶，一旦击掌以后小孩子特别高兴，家长也特别开心。
日本环球影城做过统计，互动的影响非常高的。这一块我们学习迪斯尼的时候也要关注这一点，确实要能够跟游客心理上产生情感链接。互动，包括很多细节，各个方面都需要我们关注，比如看迪斯尼所有演艺人员，离开游客视线的时候，退出它的员工通道，最后出门之前都要回头跟游客打招呼，一个微笑，一个手势。国内很多主题公园演艺人员，演员，演出完毕以后，一旦他的规定动作完成以后，他就变成一个普通人，会对心里产生不好的影响。
我们管理角度，我举迪斯尼安全例子，一个环球影城服务例子，其实给我们一个提醒，我们在服务上一定关注好这些问题，除安全以外，服务以外。关注顾客，当然更关注自己的员工，因为你的所有服务，你的产品通过员工呈现，我们怎么样对待我们员工，员工就会怎么样对待我们顾客，这一点我们在这里做了很多值得大家借鉴的一些方法。
迪斯尼它会给它的员工自由裁量权。它会根据现场实际情况在一定额度内他可以做一些他认为必须要做的事情。有一个例子说一对夫妇入住迪斯尼酒店，看到女主人不舒服，看着是怀孕了，一会儿就会送一碗鸡汤过去。
还有一个服务员在收视房间的时候，看到有一个小孩的，于是他在房间里布置了一些迪斯尼的玩具，如果我们不给这个员工自由裁量权，他有启发，也没有权利执行这个事情。如果向上级申请这个权利还有一个过程，从效率上也达不到，主观能动性方面也有很多办法。会客室会跟员工进行心理沟通，了解员工一些想法，他的合理化建议，还有三个小团队做法，把公司最难处理的问题，挂网公布，号召员工自主解决这些问题，充满发挥了员工积极性和主动能动性。还要关心员工基本生活条件。很多到黄金周的时候，很多主题公园员工都在游客底下吃饭，休息没有安排好。只要做好员工管理，对员工能够最大限度发挥他们主动能动性。
4、顶层设计，制定战略发展蓝图
应对迪斯尼来讲不可能是一个单个公园跟单个公园竞争。到底用什么战略做的更好，事实这三家可以做借鉴：
第一华侨城：以面对点应对迪斯尼
迪斯尼毕竟在中国来讲，一个香港迪斯尼，一个上海迪斯尼，不可能在中国遍地开花。刚才说主题公园市场有它的空间特征，它的核心特征就是150公里范围内，越往外越弱。华侨城东南西北中，全面布局应对迪斯尼，全球前四的主题景区行列。
第二美林娱乐：以多元对单一
美林集团娱乐业产品线很多的，有乐高乐园，乐高发现等等，摩天轮，还有一些鬼屋的东西，另外还有西班牙冒险的主题乐园，一系列产品应对单方面的竞争，这样的话它风险进行了分散。不同产品细分市场部一样的。
第三万达：以长对短
迪斯尼以度假区为核心的旅游产品，万达现在从航空，旅行社，酒店，购物等等，到主题公园，产品还有很多，室外主题公园，包括海洋公园，包括水公园，包括FEC等等一系列东西进行完整组合来应对迪斯尼。
这三个公司其实是三种应对的战略，值得大家借鉴。
迪斯尼进入中国，为中国打开了新的历史阶段，需要用博大的胸怀，认真学习，总结，共同把主题公园业推上一个新的高度。
注：需要完整国内外优秀案例，关注微信szxinhuid
另：我们提供专业造价咨询、完整施工图设计，加QQ4008385552。
上一篇：主题游乐界一周新闻动态
首页
0755-86621479
